劉強東曾說：一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊內部出了問題。培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。

以人為本的“人性管理”

管理的對象是人和事，其中管“事”也是通過管“人”來實現的，所以歸根結底，管理的中心是“人”。

任何管理機制、管理模式、管理制度都必須以企業里“人”的實際情況為基礎，才能取得應有的預期效果，否則都會淪為空談，沒有實際意義。

而“人”卻是最不確定性的因素。

根據管子所說“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”，說明管子已經充分意識到人性是由不同層次的需求構成的，只有首先滿足那些基本的需求，人性的發展面才能逐步展現。

人性化管理并不是盲目的“表揚、鼓勵、贊美、關心”等等，人性化管理本身沒有錯，管理一定要要人性化為基礎，但人性是什么，卻是不確定的。

在管理中，我們既要進行以“仁愛”為中心的恩情管理，關心員工、贊美員工，又要設計科學的制度，進行以“法治”為中心的威嚴管理，對員工的不良行為、錯誤決不姑息，無情管理、嚴格處罰、以儆效尤。兩者相結合才能打造出一個有影響力的團隊。

知人善任的“人才措施”

劉邦登上皇帝寶座以后，曾經問手下大臣，是什么讓他能夠最終打敗了強大的項羽？大臣七言八語地說了很多。

最后劉邦說，最重要的一點他是能夠知人用人：

“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮國家、撫百姓、給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。

連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為吾擒也。”

劉邦比項羽強大的地方就是知人善任。

美國學者庫克曾提出一種稱作“人才創造周期”的理論。

他認為，人才的創造力在某一工作崗位上呈現出一個由低到高、到達巔峰后又逐漸衰落的過程，其創造力高峰期可維持3—5年。

人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。庫克認為，在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便能發揮人才的最佳效益。

要使企業走上健康發展的道路，就必須改變傳統的只上不下、只進不出的封閉僵化的用人機制，而著手建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體系。

只有在這樣的體系中，員工才會努力進取，企業才會充滿活力。

而要想要做到知人善任，需要了解員工以下情況：

他是誰？——了解下屬的基本情況；

他想要什么？——了解下屬的愿望和動機；

他能做什么？——了解下屬的特殊的才智；

只有了解之后，才可能做到知人善任。

內外關系的“管理修煉”

管理者在管理行為中決不能居高臨下，盛氣凌人，視民如草芥，而應以誠示人，以情化人，以善養人，這樣的管理才是得人心的管理。

領導要勤于思考，思考團隊的重點、難點、熱點問題；勤于思考全局性、長遠性、根本性的問題；

勤于思考團隊改革、發展、穩定中可能出現的新情況、新問題；還要勤于思考和善于借鑒別人成功的經驗和失敗的教訓，所謂“他山之石，可以攻玉”。

在別人不想干、不敢干的時候，要身先士卒，“做給別人看”；在別人不會干、無法干的時候，要現身說法，“教給別人看”。

通過示范帶動，努力營造一種“愛干就是德，善干就是能，多干就是勤，干好就是績”的良好團隊氛圍。

就連春秋時期齊國的丞相管子也說，對于如何處理管理者與被管理者的關系是管理活動是否有效的關鍵所在，在這個問題上，管子不贊成管理者對被管理者采取硬性制服的方針，而主張以善德服人，爭取人心的歸服。

管理目標的“和諧共贏”

“和諧”一詞最早出現在《管子》，管子認為：“只有人事與天道相互協調，天地間的美好事物才會產生出來?！敝挥泻椭C，國家才能安定，政令才能貫徹，社會才能長治久安。

每一個人都有具體的、定量的明確目標，在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。

這種自我管理，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。

因此，完全改變那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監督的傳統管理辦法，最后達到共贏。