1、公司戰略沒有解碼，績效目標沒有牽引，不同部門各自孤立地建立考核指標，各級目標沒有統籌管理。

各個部門的KPI應該圍繞著公司的總目標來進行分解和執行，戰略解碼的關鍵是把公司未來的戰略與規劃落實到每一個部門的具體指標與關鍵事項中去，并且從整體上是可以互相驗證、支持和監控的。

在公司的發展規劃下，各個環節在不同時期“誰主誰次”，“資源如何梯次投入”，這應該有一個大的“指揮棒”，把研發、銷售、生產、交付各個環節拉通進行統籌設置。研發的進度，銷售的客戶關系，生產制造的及時采購與生產，交付后的客戶滿意等，這都是圍繞著公司的戰略以及為客戶創造價值來進行運作的，每個部門都要與產品的覆蓋率、占有率、增長率有關系，公司整體的利潤產生也是同樣的邏輯，各個部門都要承擔公司利潤增長的相關要求（要么增收，要么控本），在這個基礎上，從公司目標到組織目標，從團隊的目標在到個人的目標，既清晰責任又要加強協同，這樣才能圍繞公司戰略進行目標的制定與分解。

2、為辛苦無效的辛苦買單，為工作中的假動作和內部人緣支付獎勵。

在很多公司，因為沒有科學的績效評價體系，往往會簡單的比拼資歷與辛苦，但是資歷不代表著永遠都會有業績，辛苦的工作不代表著一定會有結果，態度不等于功勞；還有一些人善于內部專營，內部關系處的非常好，到處一片叫好之聲，犧牲公司的利益去迎合客戶，甚至拿著別人的工作成果去換取上司的欣賞，這些具備很強迷惑性的行為很可能會誤導績效評價與考核的公正性。

3、追求完美，沒有突出重點以及抓主要矛盾。

在管理中，提高客戶滿意、降低成本、增加人效是三個重要環節，但是切忌在這個過程中過于追求完美，你什么都想考核，什么都想抓，往往什么都抓不好。

很多公司的績效設計思想就是追求完美與全面，不是把績效工作搞得非常復雜，就是因為方案的不完美而遲遲不能落地運行，或者不斷去修改糾偏，反而因為多變導致績效管理遲遲不能落地。我們提倡工作績效的考評側重在績效的改進上，而不是對員工的絕對強管控。根據公司的發展階段和情況，考核指標和要求千萬不能太多，考核方式不能太復雜，不能為了結果的考量又專門增加了復核結果的管理成本，尤其要注意考核的頻度，有些公司恨不得每周都在考核，其實管理成本是非常高的，很多時候各部門都是忙于應付考核而忽略了工作的重心。考核和日常管理是相輔相成的，把日常管理當考核用，或者因為有績效考核而忽視日常管理都是不對的。

4、管理僵化：特別強調“術”，而忽略管理差異性。

有些公司學績效管理辦法，不深度研究辦法的底層邏輯，只片面追求形式上的一致性，內部績效管理無分級和分類原則。常見的問題在于對基層與管理層的評價導向原則出現“錯位”現象，比如對于基層員工考核的時候過度強調價值觀的文化趨同性，導致公司內部組織氛圍壓抑和低沉；而對于高層又過度強調狼性與執行性，這會導致整個團隊不關注長期目標，業務策略較為輕浮。

基層崗位還是要以業績考核為主，把勞動成果放在第一位，而勞動技能放在第二位，要關注其崗位上短期績效目標的達成；中高層人員，要進行中長期績效目標達成和業務規劃的有效落實，并關注團隊氛圍和員工培養，提高整體的組織運作效率產生更好的績效；高層管理人員要關注長期績效目標以及對于公司長期利益的貢獻，重視領導力的提升，重視中層干部的培養，確保公司的可持續性發展。高層、中層、基層要形成短期與長期均衡的“擰麻花”式的整體考核方案，對于高層考核的結果應用一定要非常明確，有長效的激勵方案和優化機制，并不斷完善對于高層的責任回溯機制。

績效管理工具有很多，不管是KPI、OKR還是BSC，請先搞清楚這些工具的優勢與不足，根據自己公司的情況來定制化的設計才是正途，沒有完美無缺的工具，只有最適用，沒有所謂最好，別人用的挺好的工具到你這里不一定就適合。

5、目標向下分解形式化，忽視過程與目標運營管理。

如果績效管理僅僅是把上面分配給你的數字，你再均勻的分配到下面去，這樣的管理那實在太好做了，那人人都可以成為管理者了。 實際上目標管理的核心內容是：上下級之間明確工作方向和重點，清晰實現路徑，保證戰略和目標的逐級承接。

只坐在辦公室指揮的目標管理是最常見的一種錯誤，不去現場，不接觸客戶，不接觸業務發生的各種場景，你就妄圖用頭腦中臆想的東西來指揮，那是癡人說夢。有人說，我有經驗啊，面對外部多變的環境，我請問您的經驗夠用多久呢？稻盛和夫說過現場有神靈，華為講究以客戶為中心，這是成功企業共同的基因，因此，管理干部要有一線操作經驗是管理者入門的必要門檻。

6、頭痛醫頭，腳痛醫腳，績效指標設置缺乏閉環性管理思維。

我們以最常見的公司經營財務指標為例。公司的生存發展是靠收入、利潤以及現金流來共同支撐的，考核公司的經營水平就要從整體上關注這三個指標，而很多中小公司在發展初期因為財務核算的滯后，往往對于利潤考核的關注不如銷售收入規模和公司現金流，這是錯誤的思維方式。單純追求銷售額的增長可能會降低公司現金流和破壞公司的利潤水平，而單純的追求利潤就有可能去縮減人力、研發、激勵等這些費用的投入而透支未來，不注意現金流那就會導致只有財務賬上的利潤，過早的透支企業的生存能力，這都是非常危險的思維方式。

一個好的績效管理系統應該是因時而動，因變而變，不能一成不變的追求某個單項指標。

7、激勵體系跟不上公司發展與績效管理的需要。沒有激勵做輔助，績效考核就沒有抓手牽引員工去挑戰更加困難任務和指標，只想讓馬兒跑，不給馬兒喂草的公司，不可能收獲增值績效。