在中國，六西格瑪的應用大多僅限于制造業領域，事實上，現在國際上六西格瑪的實施重點已經不在制造業，而是零售、金融等服務性行業，國際金融巨頭花旗銀行正是在全球范圍內實施諸如周期縮短（CTR）等管理策略，輔以利用六西格瑪方法檢測缺陷之后，在業務流程時間線、現金管理、客戶忠誠度以及滿意度等方面都取得了顯著提高。

同心協作

1997年，花旗銀行聘請了一位外部的咨詢顧問，向其員工講授六西格瑪缺陷率降低和周期縮短策略。很多人都認為縮短周期只適用于制造業，但花旗銀行卻發現周期縮短在消費金融和新興市場等金融領域極其有用。而這個發現為花旗銀行迎來了一個挑戰，因為在當時金融領域運用六西格碼方法的花旗銀行顯得曲高和寡。

做出決定之后，花旗銀行馬上成立了一個50多人的團隊，都是從涉及業務流程的各個部門中抽調而來，這些來自不同職能部門的代表組成的跨職能團隊初主要負責繪制流程圖。所繪制的圖分兩種，一是當前采用的工作方式（稱為“現狀”圖），一是應當采取的工作方式（“預期”圖）。“現狀”圖繪制階段是整個過程中非常關鍵的步驟。因為只有把所有的業務流程都繪成圖以后，才有可能發現問題出在哪里。這一步將會為后面設計革新性的“預期”流程圖奠定基礎。

據稱，當時的團隊成員包括公司基層的員工——當前流程的具體實施人員。這些員工因為熟悉具體流程，所以對日常業務運作有著獨具價值的認識。這些成員都非常清楚他們各自的流程什么地方有問題，把他們集合在一起工作，就能發現端對端流程問題出在哪里，并設計出改進后的流程，然后給他們時間去實施。

管理層也賦予這個跨職能團隊特殊的權利，讓他們實施任何能夠縮短周期、提高客戶滿意度的變革舉措。為支持這一工作，花旗銀行的高層經理人員同時實行“開門”政策，讓團隊成員在需要的時候可以隨時找他們。“花旗銀行方面的管理層給了實施團隊非常大的支持，團隊主力成員將他們四分之一的時間用在項目上。而團隊領導人員至少要在可能長達一年的期限內將他們四分之三的時間用在項目上。”為花旗實施此項目的相關人士如是說。

利用六西格瑪識別缺陷

花旗銀行私人銀行部的客戶有時會啟用手動轉賬。當客戶需要從自己的賬戶向外匯款時，他們會致電相應的銀行職員，然后通過傳真、電話，或郵件方式將要求處理交易的申請發送過去。由于流程過于復雜，客戶的投訴非常多。多數投訴集中在私人銀行部花費在完成流程的時間上，從“我不明白為什么你們沒有收到我的申請”到“我的交易什么時候能確認”都有。

據說，按照花旗銀行的流程，如果所發的申請不是銀行職員當天要優先處理的任務，那就有可能兩三個小時以后才能到達后勤辦公室。在找到妨礙私人銀行部達到客戶完全滿意的主要障礙后，花旗銀行員工便采用了六西格瑪計劃來改正問題。

西格瑪是一個統計術語，用來度量流程偏離完美的程度。三個西格瑪等于每百萬次操作中存在66807個失誤；六個西格瑪等于每百萬次操作中存在3.4個失誤——近乎極限的完美。花旗銀行的目標是到2000年12月份將其缺陷率和周期縮短到1/10,其后每兩年再將缺陷率和周期縮短到1/10。

利用簡單的工具如帕累托圖就可實現六西格瑪。帕累托圖上的數據可顯示哪些問題常發生，或者哪些問題產生的費用高。該圖可提供直接證據，表明首先應該改進哪些地方。帕累托圖根據意大利經濟學家威爾佛多·帕累托命名，他認為20％的潛在因素是引起80％的問題所在。

由銀行相關人員和操作人員組成的團隊確定整個轉賬流程，然后利用帕累托圖列出缺陷并進行分析。缺陷圖顯示高點是內部回叫程序，該程序要求員工致電申請轉賬的客戶，確認所接收到的指示準確無誤且無任何變更。在得知問題并進行改進之后，花旗銀行每月的回叫次數從8000降低到1000,而且排除了73%的接入交易的回叫工作。

另外，花旗銀行的全球現金和貿易組織采用了六西格瑪方法來跟蹤缺陷并記錄結果。他們的做法是，對團隊成員進行培訓，包括確定合適的度量準則、確定基線、制訂合適的標準并監控執行工作，這些方案都要求員工組成團隊來解決所發現的問題。為此，花旗銀行還專門成立了一個由80人組成的跨職能全球性團隊。該團隊首先確定了出資人，并成立了一個指導委員會來支持工作。他們邀請員工根據各自的專業和能力參與進來，協助制訂解決方案。

在實施了六西格瑪、周期縮短等管理策略之后，花旗銀行很多集團都通過周期縮短取得了驚人的成效，包括私人銀行——西半球，其服務對象是富豪。該集團內部回叫率降低了80%，外部回叫率降低了85%，信貸處理時間縮短了50%；全球設備金融，向花旗銀行客戶提供全球融資和承租服務。該集團提高了從客戶下訂單到產品交貨之間所有步驟的周期。該集團還將信貸決策周期縮短了67%，從三天縮短到一天；Copeland（花旗集團下的一個集團公司）各子公司，主要通過諸如401（k）計劃的固定繳費方式經銷和管理金融服務產品。該集團在四個月的時間內達到了的準確度，而且還將報表的處理時間從28天縮短到15天。