企業為什么要提高執行力
你是不是也遇到過這種情況：公司年初開戰略會，老板激情澎湃地畫了個“大餅”，團隊聽得熱血沸騰，紛紛表示“保證完成任務”；結果到了年中復盤，要么目標只完成了三分之一，要么執行過程中跑偏十萬八千里，甚至有人反問“我們今年的目標是這個嗎？”
企業為什么要提高執行力？答案很簡單：執行力不是選擇題，而是生存題。 戰略是方向，執行是腳步——方向對了，腳步跟不上，照樣到不了終點；甚至有時候，方向稍微偏一點，但執行力夠強，還能在過程中及時調整，最終跑到終點。反之，再完美的戰略，沒有執行力托底，就是紙上談兵，連“試錯”的機會都沒有。
一、戰略再好，執行拉垮等于白搭
“我們公司不缺戰略，缺的是把戰略落地的人。”這是我和一位制造業老板聊天時，他拍著桌子說的話。他的公司去年定了“數字化轉型”戰略，投入幾百萬上了ERP系統，結果呢？業務部門嫌操作麻煩，寧愿用Excel記臺賬；IT部門推不動流程優化，天天和業務部門吵架；最后系統成了擺設，幾百萬打了水漂。
執行力的本質，是把“目標”變成“結果”的能力。 很多企業倒不是沒有戰略，而是戰略停留在“老板的PPT里”“會議室的白板上”，沒有拆解成具體的動作，更沒人對結果負責。比如定了“今年銷售額增長50%”的目標，卻沒說清“每個區域要承擔多少”“新產品和老產品分別貢獻多少”“銷售團隊需要新增多少客戶”——這種“模糊的目標”，注定只能換來“模糊的執行”。
華為為什么能從深圳小廠做到全球通信巨頭？除了“以客戶為中心”的戰略，更關鍵的是“壓強原則”的執行邏輯：一旦確定方向，就集中資源“飽和攻擊”。比如當年研發5G，華為把20%的研發費用砸進去，2萬多名工程師撲在項目上，每周工作80小時，硬是用執行力啃下了核心技術。反觀有些企業，戰略像“萬花筒”，今天追風口做直播，明天跟風搞私域，每個方向都淺嘗輒止，執行永遠停在“啟動儀式”，最后什么也沒做成。
二、市場不等人，執行力慢一步可能滿盤皆輸
前陣子和一個餐飲連鎖品牌創始人聊天，他說了個讓他至今后悔的事：2020年疫情后，他發現“社區團購+預制菜”是個機會，內部討論了3個月，又是做調研又是請咨詢公司，等方案出來時，競爭對手已經鋪了20個城市的社區網點，搶占了供應鏈資源。他感慨：“市場就像打仗，槍聲一響，拼的不是誰計劃得完美，而是誰能先把子彈打出去。”
商業競爭里，“快”往往比“完美”更重要。 尤其是在互聯網、科技這些高速迭代的行業，窗口期可能只有3-6個月。比如當年美團和大眾點評打“千團大戰”，美團的執行力堪稱“地推鐵軍”：別人還在培訓地推話術時，美團的團隊已經跑到三四線城市，挨家挨戶談商戶；別人糾結補貼方案時，美團直接把補貼打到用戶賬戶里。最后，美團靠“比對手快半步”的執行力，硬生生殺出重圍。
反觀那些“慢半拍”的企業，不是輸在戰略眼光，而是輸在執行效率。比如某手機品牌，明明提前半年預判到折疊屏是趨勢，卻因為供應鏈談判磨磨蹭蹭、研發進度一拖再拖，等產品上市時，三星、華為已經占據了80%的市場份額，最終只能淪為“others”。
三、團隊散了，執行力是凝聚人心的膠水
“我們團隊現在最大的問題是‘各掃門前雪’。”這是一位互聯網公司HRD的吐槽。他們公司有個新項目，需要產品、技術、運營三個部門協作，但產品部覺得“技術開發太慢影響進度”，技術部抱怨“產品需求改來改去沒法做”，運營部吐槽“前兩者不配合，我怎么推市場？”最后項目延期3個月，團隊士氣低到谷底。
執行力差的團隊，往往藏著“責任模糊”和“溝通壁壘”的坑。 就像拔河比賽，每個人都覺得“別人會使勁”，結果繩子紋絲不動；而執行力強的團隊，一定有清晰的“責任到人”——誰是第一負責人？每個環節的交付標準是什么？出了問題找誰？比如阿里的“政委體系”，每個業務線都有“政委”負責團隊協同，遇到跨部門問題時，政委直接牽頭解決，避免“踢皮球”。
更重要的是，執行力能讓團隊看到“努力有結果”。我見過一家銷售公司，每個季度的目標都會拆解到個人，每周開復盤會，完成進度實時同步。有個新人剛入職時業績墊底，但他看到同事因為完成目標拿到獎金、晉升，自己也跟著學方法、拼業績，半年后成了銷冠。他說：“在這里，你知道‘只要做就能拿到結果’，所以大家都愿意使勁。”反之，如果目標總是落空，承諾的獎勵兌現不了，團隊只會越來越散，最后“躺平”成風。
四、利潤從哪來？執行力藏著成本密碼
“我們公司去年營收增長了20%，利潤卻沒漲，問題出在哪？”這是很多老板的困惑。其實答案可能藏在“執行細節”里：比如采購部門沒有貨比三家，原材料成本比同行高5%；生產車間設備維護不到位，廢品率比標準高3%；銷售團隊跟進客戶不及時，回款周期比計劃長15天——這些看似不起眼的“執行漏洞”，加起來就是利潤的“大出血”。
執行力強的企業，總能在細節里摳出利潤。 比如豐田的“精益生產”，核心就是通過執行力消除“浪費”：生產線上每個零件的擺放位置、工人轉身的角度、機器的開機時間，都有嚴格的執行標準。有數據顯示，豐田通過精益生產，把生產效率提高了40%，成本降低了20%，這就是執行力帶來的“隱性利潤”。
反觀有些企業，老板天天喊“降本增效”，卻連“辦公用品按需申領”“會議室燈光人走燈滅”這些基礎執行都做不到。有個做服裝的老板跟我說，他們倉庫里積壓了幾百萬的滯銷庫存，其實半年前采購部門就預警過“某款衣服銷量下滑”，但設計部門堅持“再等等看市場反應”，銷售部門也沒及時促銷，最后只能低價清倉，利潤白白流失。
五、長期主義拼什么？執行力是企業的“免疫力”
這幾年經濟環境波動大，很多企業感慨“活下去太難了”。但仔細觀察會發現：那些能穿越周期的企業，不一定是戰略最“聰明”的，而是執行力最“扎實”的。比如疫情期間，有的餐飲企業關店裁員，而西貝靠“全員做外賣”的執行力，從“現金流只能撐3個月”到半年后營收恢復80%；有的教培機構轉型迷茫，而好未來靠“快速研發線上課程、培訓老師直播能力”的執行力，硬是在轉型中找到了新增長點。
執行力，本質是企業應對變化的“反應速度”和“落地能力”。 就像人一樣，免疫力強的人，遇到病毒能快速調動抗體；免疫力弱的人，一點風吹草動就會生病。企業也是如此：當市場需求變了，執行力強的企業能快速調整產品；當政策風向變了，執行力強的企業能快速合規轉型；當競爭對手出牌了，執行力強的企業能快速反擊。
而那些執行力差的企業，就像“反應遲鈍的巨人”：市場已經變了，還在按老經驗做事；團隊已經發現問題了，管理層還在開會討論“要不要改”。等到終于下定決心時，早就錯過了最佳調整期，只能被市場淘汰。
說到底，企業提高執行力，不是為了“卷”，而是為了“活”——活得更穩、活得更久、活得更好。戰略是“仰望星空”，執行是“腳踏實地”；沒有腳踏實地的執行力，仰望星空不過是“做白日夢”。
所以，別再糾結“要不要提高執行力”，而是想想“怎么讓每個目標都有拆解、每個責任都有人擔、每個結果都有反饋”。畢竟，商業世界從不缺“聰明的戰略”，缺的是“把戰略變成現實”的執行力。
尊重原創文章，轉載請注明出處與鏈接：http://www.abtbt.com.cn/xxzx/455974.html，違者必究！
