工程建設成本控制措施,行業大佬自述經驗

各位工程界的同仁們，大家好！我是老王，在工程行業摸爬滾打了整整25年，從最初的施工員到現在自己成立公司做項目管理，經手的大小項目沒有一千也有八百。今天之所以想跟大家聊聊工程建設成本控制這個話題，實在是因為見過太多因為成本失控導致項目虧損、團隊散伙甚至公司倒閉的案例。說實話，成本控制這事兒，說難也難，說簡單也簡單，關鍵在于你有沒有找對方法、用對人、把好關。這篇文章，我就結合自己這么多年的實戰經驗，從項目全周期的角度，跟大家掏心窩子分享一些實實在在的成本控制措施，希望能給正在坑里掙扎或者即將入坑的兄弟們一點啟發。

一、項目前期：決策與設計階段，成本控制的“源頭活水”

很多人覺得成本控制是施工階段的事兒，其實大錯特錯！項目成本的70%-80%在決策和設計階段就已經基本確定了。這就好比蓋房子，地基沒打好，后面再怎么修修補補都沒用。

1. 可行性研究，把好“第一道關”

我早年剛做項目經理的時候，就吃過一次大虧。當時公司接了一個市政道路項目，業主催得緊，可行性研究報告做得比較倉促，對地質條件的評估不足，結果施工到一半，發現地下有大量巖石層，原定的土方開挖方案完全行不通，只能改成爆破，成本一下子就上去了，最后項目虧了近百萬。所以，可行性研究階段，一定要舍得投入時間和精力，把市場調研、地質勘察、政策風險這些都摸透了，千萬不能拍腦袋做決定。特別是對一些隱蔽工程、特殊地質條件，該做的勘探一點都不能省。

2. 設計階段，“限額設計”是法寶

設計階段是成本控制的“牛鼻子”。我現在要求我們公司所有項目，必須推行“限額設計”。什么意思？就是在設計任務書里明確投資限額，設計師在這個限額內進行設計，不能天馬行空。舉個例子，之前我們做一個商業綜合體項目，建筑設計師一開始為了追求外立面效果，想用一種進口的特殊玻璃幕墻，單方造價非常高。我們成本部一看，遠超限額，馬上跟設計院溝通，一起優化方案，最后采用了國產替代材料，效果雖然略有差異，但成本降低了30%，甲方也很滿意。所以，設計階段一定要讓成本工程師提前介入，與設計師緊密配合，多方案比選，在滿足功能和安全的前提下，把不必要的“花哨”去掉。還有，圖紙會審一定要仔細，不能放過任何一個細節，很多時候一個小小的設計失誤，到了施工階段就是大麻煩、大成本。

二、招投標與采購階段：精打細算，選對“合作伙伴”

招投標和采購階段，直接關系到項目的“真金白銀”。這一塊水很深，稍不注意就容易被“套路”。

1. 招標文件編制，要“滴水不漏”

招標文件是招投標的“憲法”，一定要嚴謹。我見過有些項目的招標文件，工程量清單漏項、描述不清，導致后期結算時扯皮不斷，增加了很多額外成本。編制招標文件時，工程量清單要盡量準確，合同條款要清晰明確，特別是關于工程變更、簽證、結算、違約責任等關鍵條款，一定要寫細、寫死，不留模糊地帶。我們公司現在有專門的法務和資深造價師審核招標文件，就是為了避免這些坑。

2. 評標定標，不能只看“價格最低”

很多業主或者項目經理，評標時就盯著報價看，誰價格低就選誰。這是非常危險的！我曾經有個朋友，接了個項目，把鋼結構工程分包給了一家報價最低的單位，結果施工過程中發現對方偷工減料，鋼材厚度不達標，最后只能返工，損失慘重。低價中標往往伴隨著高風險。我們評標時，會綜合考慮投標單位的資質、業績、技術方案、履約能力，當然價格也是重要因素，但絕不是唯一因素。我更傾向于選擇報價合理、信譽良好、有類似項目經驗的合作伙伴，雖然可能單價高一點，但后續合作省心，質量有保障，反而能降低綜合成本。

3. 材料設備采購，“貨比三家”是硬道理

材料費通常占工程總成本的60%以上，控制好材料成本，項目就成功了一半。我們公司有自己的采購平臺，大宗材料都是集中采購，這樣議價能力強。對于一些特殊材料，我們會要求供應商提供樣品，組織技術、質量、成本部門一起評審，不僅要看價格，還要看質量、供貨周期、售后服務。我還會鼓勵采購員多跑市場，了解行情，甚至直接對接生產廠家，減少中間環節。比如鋼筋、水泥這些主材，價格波動比較大，我們會密切關注市場動態，在價格相對低位時適量備貨，但也要注意倉儲成本和資金占用。

三、施工階段：過程管控，“摳”出來的利潤

施工階段是成本控制的“主戰場”，也是最能體現管理水平的地方。這一階段的成本控制，就是要“摳”，一分錢一分錢地省。

1. 優化施工組織設計，向管理要效益

一個好的施工組織設計，能極大地提高效率、降低成本。我剛當項目經理那會兒，有個項目場地特別狹小，材料堆放、機械設備進出都很不方便。我們最初的施工方案是分階段流水施工，但效率不高。后來我組織團隊反復研究，優化了施工順序，采用了一些小型化、模塊化的設備，還利用了夜間進行材料運輸，不僅解決了場地問題，工期還提前了15天，節省了一大筆管理費和機械租賃費。所以，施工前一定要組織技術骨干對施工組織設計進行反復論證和優化，選擇最經濟、最高效的施工方案。

2. 嚴格控制工程變更與現場簽證

工程變更和現場簽證是成本失控的“重災區”，我見過太多項目因為變更簽證管理混亂而超支的。我們公司現在有一套嚴格的變更簽證管理流程：任何變更必須有業主、設計、監理、施工四方簽字確認，變更前必須進行成本測算，未經審批的變更堅決不能施工。我要求我的項目經理，對于現場簽證，一定要做到“日清日結”，當天發生的事情當天確認，并且要附詳細的影像資料和工程量計算式，絕對不允許事后補簽。有一次，我們一個項目的施工隊想多報簽證，偷偷增加了一些不必要的工作內容，被我們的現場工程師及時發現并制止了，避免了幾萬元的損失。

3. 加強材料管理，杜絕“跑冒滴漏”

施工階段的材料浪費是非常驚人的。我曾經去一個合作單位的工地檢查，發現鋼筋加工場地上散落著很多短鋼筋頭，問他們怎么處理，說當廢鐵賣了。我當時就火了，這些短鋼筋完全可以用來做馬鐙、預埋件啊！后來我們公司制定了嚴格的材料管理制度：材料進場要驗收，不合格的堅決退回；材料領用要限額，根據施工預算發料；施工現場要做到工完場清，邊角料要回收利用。我們還在一些項目上推行了“材料節約獎勵制度”，如果施工班組能在保證質量的前提下節約材料，就給予一定比例的獎勵，效果非常好，工人的節約意識明顯提高了。

4. 提高施工效率，減少窩工返工

人工成本和機械租賃成本也是施工階段的大頭。要想控制這部分成本，關鍵在于提高效率。首先，要合理安排施工工序，避免工序脫節造成窩工；其次，要加強對工人的技術交底和培訓，提高施工熟練度；再次，要做好機械設備的維護保養，保證其正常運轉，避免因設備故障影響工期。我記得有個項目，因為塔吊司機操作不熟練，導致吊裝效率低下，窩工嚴重。后來我們趕緊換了一個有經驗的司機，效率馬上提上來了。還有，返工是最大的浪費，一定要加強質量管理，嚴格執行“三檢制”，把質量問題消滅在萌芽狀態。

四、竣工結算階段：最后一關，“錙銖必較”

很多人以為項目完工了就萬事大吉了，其實竣工結算才是成本控制的最后一道關口，這一關沒把好，前面的努力可能就白費了。

1. 及時整理結算資料，做到“有理有據”

結算資料一定要齊全、準確、規范。我們要求項目完工后一個月內，必須把所有結算資料整理完畢，包括竣工圖紙、工程量簽證單、變更洽商記錄、材料認價單、隱蔽工程驗收記錄等等。這些資料是結算的依據，缺一不可。我見過有些項目因為資料不全，導致結算拖了好幾年，工程款遲遲拿不回來，資金成本增加不少。

2. 熟悉定額和政策，“寸土不讓”

結算的時候，一定要熟悉當地的定額、取費標準和相關政策法規。對于審計單位提出的不合理核減，要敢于據理力爭。我有個老伙計，在結算一個政府項目時，審計單位以“某項工藝不符合常規”為由，核減了一大筆費用。我那老伙計不服氣，翻出了當時的施工規范和設計變更文件，證明我們的施工是完全合理合規的，最后審計單位不得不認可了我們的結算金額。所以，結算人員不僅要有扎實的專業知識，還要有耐心和毅力，跟審計單位“磨”，把我們應得的錢一分不少地拿回來。

成本控制是一門大學問，也是一個系統工程，貫穿于項目的整個生命周期。以上這些，都是我這些年在工地上摸爬滾打總結出來的一些經驗教訓，可能不夠全面，也可能有些地方說得不對，歡迎大家批評指正。但有一點我堅信，只要我們用心去做，把成本控制的理念深入到每個員工的心里，落實到每個施工環節中，就一定能把項目成本降下來，實現項目的盈利目標。工程行業不容易，大家且行且珍惜，希望我們都能在這個行業里走得更遠、更穩。

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