戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)存在的問(wèn)題
提到戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，不少企業(yè)管理者可能會(huì)說(shuō)：“我們?cè)缇驮谟昧耍 钡阌袥](méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)怪現(xiàn)象——財(cái)務(wù)部門(mén)天天加班做戰(zhàn)略分析報(bào)告，老板卻翻兩頁(yè)就扔一邊；花大價(jià)錢(qián)上了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，最后還是靠拍腦袋做決策；明明想靠SMA（戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)）幫企業(yè)“贏在未來(lái)”，結(jié)果反而成了“財(cái)務(wù)人的自嗨”？
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)本應(yīng)是企業(yè)的“戰(zhàn)略導(dǎo)航儀”，幫企業(yè)從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)里挖出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。但現(xiàn)實(shí)中，它卻常常變成“食之無(wú)味、棄之可惜”的雞肋。今天我們就扒開(kāi)那些“皇帝的新衣”，聊聊戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在落地時(shí)到底踩了哪些坑，又為什么讓那么多財(cái)務(wù)人和管理者頭疼。
一、理論飄在天上，實(shí)踐踩在泥里——西方框架水土不服，中小企業(yè)玩不轉(zhuǎn)
前陣子碰到一個(gè)做服裝代工的老板，他跟我吐槽：“去年請(qǐng)了個(gè)‘大師’，說(shuō)要給我們上戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，又是價(jià)值鏈分析又是平衡計(jì)分卡，光培訓(xùn)就花了20萬(wàn)，結(jié)果呢？車(chē)間主任看不懂報(bào)表，銷(xiāo)售總監(jiān)覺(jué)得‘太虛’，最后連財(cái)務(wù)經(jīng)理都跟我說(shuō)‘老板，要不還是回到老一套吧，至少能算出每個(gè)訂單賺多少錢(qián)’。”
這不是個(gè)例。現(xiàn)在市面上講戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的書(shū)，十個(gè)有八個(gè)案例是GE、蘋(píng)果、豐田這些國(guó)際巨頭，理論模型一套套——波士頓矩陣、SWOT分析、波特五力模型……看起來(lái)高大上，但中小企業(yè)真要照搬，大概率會(huì)“水土不服”。
問(wèn)題出在哪？ 西方的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論，是基于大企業(yè)成熟的管理體系、充足的資源和規(guī)范的流程發(fā)展起來(lái)的。但國(guó)內(nèi)80%以上的企業(yè)是中小企業(yè)，很多還處于“生存優(yōu)先于發(fā)展”的階段：老板可能更關(guān)心下個(gè)月的現(xiàn)金流夠不夠發(fā)工資，車(chē)間能不能按時(shí)交貨，哪有精力去做“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”？就算想做，也缺數(shù)據(jù)、缺人才、缺跨部門(mén)協(xié)同，最后只能把西方理論當(dāng)成“模板”硬套，結(jié)果就是“畫(huà)虎不成反類(lèi)犬”。
更扎心的是，有些咨詢公司為了賺錢(qián)，故意把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化。明明一個(gè)“成本動(dòng)因分析”就能解決的生產(chǎn)效率問(wèn)題，非要包裝成“戰(zhàn)略成本管理體系”，搞一堆表格和模型，讓企業(yè)以為“越復(fù)雜越專(zhuān)業(yè)”。最后錢(qián)花了，問(wèn)題沒(méi)解決，還讓老板對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生了“都是忽悠”的偏見(jiàn)。
二、數(shù)據(jù)是“殘次品”，分析成“空中樓閣”——沒(méi)好數(shù)據(jù)，再牛的模型也白搭
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心是“用數(shù)據(jù)支撐戰(zhàn)略決策”，但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的“數(shù)據(jù)基礎(chǔ)”比豆腐渣工程還不靠譜。
我見(jiàn)過(guò)一家做智能家居的公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)想分析“不同渠道的客戶終身價(jià)值”，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：銷(xiāo)售部門(mén)用Excel記客戶信息，客服部門(mén)用CRM系統(tǒng)，倉(cāng)庫(kù)用ERP系統(tǒng)，三個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一，客戶姓名有的帶“先生/女士”，有的不帶；同一個(gè)客戶在銷(xiāo)售系統(tǒng)里叫“張三”，在客服系統(tǒng)里叫“張先生”，根本對(duì)不上。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)花了三周時(shí)間手動(dòng)核對(duì)數(shù)據(jù)，最后得出的結(jié)論是“線上渠道客戶價(jià)值更高”，但老板反問(wèn)了一句：“你確定沒(méi)算錯(cuò)？我怎么覺(jué)得線下經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)的復(fù)購(gòu)更多？”——數(shù)據(jù)源頭出了問(wèn)題，分析結(jié)果自然站不住腳。
這還只是“內(nèi)部數(shù)據(jù)亂”，外部數(shù)據(jù)更難搞。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)需要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)趨勢(shì)、政策變化這些“外部變量”，但中小企業(yè)哪有那么多錢(qián)買(mǎi)行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)？有的財(cái)務(wù)人員只能去網(wǎng)上扒免費(fèi)報(bào)告，數(shù)據(jù)可能是三年前的；有的靠銷(xiāo)售經(jīng)理“打聽(tīng)”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，信息真真假假；還有的想分析政策影響，結(jié)果連最新的稅收優(yōu)惠文件都沒(méi)讀懂。
說(shuō)白了，數(shù)據(jù)就是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的“食材”，如果食材是過(guò)期的、腐爛的，再厲害的“廚師”也做不出好菜。 現(xiàn)在很多企業(yè)嘴上喊著“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，但財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)還是“兩張皮”，數(shù)據(jù)孤島一大堆，甚至連基礎(chǔ)的成本核算都算不準(zhǔn)，還談什么戰(zhàn)略分析？最后只能是“拍腦袋做決策，拍胸脯保證，拍大腿后悔”。
三、會(huì)計(jì)懂記賬，不懂“打仗”——傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人轉(zhuǎn)型太難，戰(zhàn)略思維是硬傷
“我們財(cái)務(wù)經(jīng)理做賬很厲害，報(bào)表做得又快又準(zhǔn)，但讓他分析一下‘要不要開(kāi)拓東南亞市場(chǎng)’，他只會(huì)說(shuō)‘那邊人工成本低’，具體低多少？物流成本怎么算？當(dāng)?shù)卣哂惺裁达L(fēng)險(xiǎn)？他一概說(shuō)不清楚。”這是一個(gè)外貿(mào)企業(yè)老板的吐槽，也戳中了很多企業(yè)的痛點(diǎn)：傳統(tǒng)會(huì)計(jì)擅長(zhǎng)“回顧過(guò)去”（記賬、報(bào)稅、做報(bào)表），但戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)需要“預(yù)見(jiàn)未來(lái)”（分析趨勢(shì)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)劃布局），這兩種能力幾乎是“隔行如隔山”。
現(xiàn)在很多企業(yè)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，還是停留在“賬房先生”的角色：每天埋頭做憑證、對(duì)賬、出報(bào)表，對(duì)業(yè)務(wù)的理解僅限于“銷(xiāo)售數(shù)據(jù)”“成本金額”，對(duì)產(chǎn)品怎么生產(chǎn)、客戶為什么買(mǎi)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在干什么一無(wú)所知。讓這樣的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)做戰(zhàn)略分析，就像讓“沒(méi)打過(guò)仗的參謀”寫(xiě)作戰(zhàn)計(jì)劃，要么紙上談兵，要么漏洞百出。
更尷尬的是，企業(yè)想招“懂戰(zhàn)略的會(huì)計(jì)”，但市場(chǎng)上這樣的人才太少了。高校里的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)，教的還是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)知識(shí)；培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程，要么太理論化，要么太偏向考證（CPA、ACCA）；企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)，也多是“教你怎么用Excel做預(yù)算”，很少涉及“如何用價(jià)值鏈分析優(yōu)化業(yè)務(wù)流程”“如何用平衡計(jì)分卡對(duì)齊戰(zhàn)略目標(biāo)”。結(jié)果就是，財(cái)務(wù)人想轉(zhuǎn)型沒(méi)方向，企業(yè)想用人沒(méi)人選，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)成了“空中樓閣”。
四、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)“各吹各的號(hào)”——部門(mén)墻太厚，協(xié)同是道邁不過(guò)去的坎
“財(cái)務(wù)說(shuō)我們研發(fā)投入太高，影響利潤(rùn)；但我們不研發(fā)新產(chǎn)品，明年拿什么跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶市場(chǎng)？”“業(yè)務(wù)說(shuō)要開(kāi)拓新渠道，財(cái)務(wù)一算投入產(chǎn)出比，覺(jué)得‘不劃算’，結(jié)果業(yè)務(wù)偷偷摸摸干，最后虧了錢(qián)又怪財(cái)務(wù)沒(méi)提前預(yù)警。”——這樣的“財(cái)務(wù)VS業(yè)務(wù)”沖突，在很多企業(yè)每天都在上演。
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)不是財(cái)務(wù)部門(mén)“一個(gè)人的事”，它需要財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等所有部門(mén)“一條心”。比如做“戰(zhàn)略成本管理”，需要生產(chǎn)部門(mén)提供詳細(xì)的工序成本，銷(xiāo)售部門(mén)反饋客戶對(duì)價(jià)格的敏感度，研發(fā)部門(mén)評(píng)估新材料的替代成本……但現(xiàn)實(shí)中，各部門(mén)往往“各掃門(mén)前雪”：業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得“財(cái)務(wù)不懂市場(chǎng)，別瞎指揮”；財(cái)務(wù)部門(mén)覺(jué)得“業(yè)務(wù)亂花錢(qián)，不考慮成本”；研發(fā)部門(mén)覺(jué)得“財(cái)務(wù)只看短期利潤(rùn)，不懂技術(shù)價(jià)值”。
部門(mén)墻為什么這么厚？ 核心是“目標(biāo)不一致”。財(cái)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)可能是“預(yù)算達(dá)成率”“成本降低額”，業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標(biāo)是“銷(xiāo)售額”“市場(chǎng)份額”，研發(fā)部門(mén)的考核指標(biāo)是“專(zhuān)利數(shù)量”“新產(chǎn)品上市時(shí)間”。目標(biāo)不一樣，自然會(huì)“各為其主”。比如財(cái)務(wù)為了控制成本，可能會(huì)砍掉業(yè)務(wù)部門(mén)的市場(chǎng)推廣預(yù)算；業(yè)務(wù)為了沖業(yè)績(jī)，可能會(huì)接“低毛利但量大”的訂單，最后導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表難看。
沒(méi)有跨部門(mén)協(xié)同，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)就成了財(cái)務(wù)部門(mén)的“自嗨”——財(cái)務(wù)辛辛苦苦做的分析報(bào)告，業(yè)務(wù)部門(mén)不認(rèn)可，管理層不采納，最后只能鎖在電腦里積灰。
五、考核盯著“眼前利”，戰(zhàn)略成了“口頭語(yǔ)”——短期業(yè)績(jī)壓力，逼得企業(yè)“忘了長(zhǎng)遠(yuǎn)”
“我們年初定了戰(zhàn)略，要加大研發(fā)投入，布局新能源業(yè)務(wù)。但到了年底，一看利潤(rùn)沒(méi)達(dá)標(biāo)，老板就說(shuō)‘先把研發(fā)停一停，明年再說(shuō)吧，今年先把利潤(rùn)做上去’。”這是一個(gè)制造業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的無(wú)奈。
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心是“長(zhǎng)期主義”，但很多企業(yè)的考核機(jī)制是“短期主義”——老板看的是“今年賺了多少錢(qián)”，股東要的是“季度財(cái)報(bào)好不好看”，管理層的獎(jiǎng)金跟“年度KPI”掛鉤。在這種“短期業(yè)績(jī)壓力”下，戰(zhàn)略很容易變成“口號(hào)”。
比如一家企業(yè)想通過(guò)“客戶細(xì)分戰(zhàn)略”提升高價(jià)值客戶的占比，這需要時(shí)間：先分析客戶數(shù)據(jù)，再優(yōu)化產(chǎn)品組合，還要培訓(xùn)銷(xiāo)售人員……但如果管理層的考核是“今年銷(xiāo)售額必須增長(zhǎng)20%”，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就會(huì)為了沖業(yè)績(jī)，不管客戶是不是“高價(jià)值”，只要能簽單就簽，最后高價(jià)值客戶占比沒(méi)提升，反而因?yàn)榻恿艘欢训兔唵危土苏w利潤(rùn)。
更可怕的是，有些企業(yè)把“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)”當(dāng)成“粉飾報(bào)表”的工具。比如為了讓“戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成率”好看，故意把目標(biāo)定得很低；或者在分析報(bào)告里只報(bào)喜不報(bào)憂，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)一筆帶過(guò)。這樣的“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)”，不僅幫不了企業(yè)，反而會(huì)讓管理層誤判形勢(shì)，最后“在錯(cuò)誤的路上越走越遠(yuǎn)”。
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)本身沒(méi)有錯(cuò)，它確實(shí)能幫企業(yè)從“粗放式管理”走向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”，從“拼資源”走向“拼效率”。但為什么很多企業(yè)用不好？不是因?yàn)槔碚摬粚?duì)，也不是因?yàn)楣ぞ卟恍校且驗(yàn)槲覀兲庇谇蟪伞傁胝覀€(gè)“萬(wàn)能模板”照搬，卻忘了企業(yè)的實(shí)際情況；總想著“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”，卻忽視了數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯；總要求財(cái)務(wù)人“懂戰(zhàn)略”，卻不給他們接觸業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)；總喊著“長(zhǎng)期主義”，卻在短期業(yè)績(jī)壓力面前“繳械投降”。
或許，真正的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，不是一套復(fù)雜的模型，也不是一堆漂亮的報(bào)表，而是企業(yè)從上到下形成“用數(shù)據(jù)思考、用戰(zhàn)略做事”的共識(shí)。畢竟，工具是死的，人是活的；理論是虛的，落地才是實(shí)的。
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